李秋喜：以改革引领汾酒复兴之路
一纸“军令状”拉开了汾酒集团改革的序幕，也让李秋喜成了山西国企改革的“红人”。
2017年初，李秋喜与山西省国资委签了一份看似不可能完成的“军令状”，其中规定在2017年到2019年，汾酒集团每年的销售收入增长率目标分别要达到30%、30%、20%，做不到就走人。而当时全行业的平均增长率只有12%。
让很多人惊讶的是，在大刀阔斧的一系列改革后，2017年底，汾酒集团交出的答卷是，销售收入增长率猛增至40%，利润增长了68%。
“改革是崛起的第一动力。”汾酒集团董事长李秋喜在接受《经济参考报》记者专访这样说，在白酒行业大发展的机遇面前，汾酒集团正在通过自上而下的一系列改革，走出了属于汾酒的一条复兴之路。
让汾酒走向“国际化”
汾酒的国际化道路，李秋喜把第一站选到了烈酒普及度高的俄罗斯。就在记者来到李秋喜办公室时，他还在向下属了解在俄罗斯做产品展会后当地的市场情况。“展会是成功的，当地消费者喜欢上了中国粮食固态发酵白酒的高品质，即便展会已经结束，还自发地在会场饮酒跳舞，久久不愿离去。”李秋喜认为，中国白酒国际化的空间非常大，但同样应当看到任务的艰巨。“目前中国白酒在国际市场上的占比还很小，按特殊食品入关的进口税高至300%，也始终没能突破标准问题，这都是白酒出海亟须解决的问题。”他说。
李秋喜看来，汾酒进军国际市场有其特殊的优势，“因清香型白酒的香型特性，其在中国白酒中与国际流行的烈性酒口味最为相近，更容易被外国人接受，也更容易融入国际通行的烈酒饮用场合，应当成为中国白酒进军海外市场的‘急先锋’。”
但是，中国白酒进军国际市场，食品安全标准始终是不可回避的话题，“例如汾酒本身的工艺要求使用清洁的地缸发酵，理化指标中有害物质的表现始终是优于国内标准并领先于国际标准的，这是汾酒的优势，汾酒也以生产干净、卫生、健康的白酒为己任。”为了让更多人了解酒类的品质标准，倡导行业规范化运营，李秋喜甚至曾力主在北京召开新闻发布会，公布了汾酒的内控指标以接受社会监督，引起业界轰动。“白酒要与国际接轨，就必须敢于迈出这一步，希望将来有更多酒企尽快加入进来，推动全行业跨越发展。”李秋喜说。
“中国白酒走出去，标准和文化必须先行。”李秋喜认为，文化是白酒出海的一大法宝。“中国白酒的历史源远流长，就比如汾酒，屡次见诸文献，流传于诗句，这不仅可以作为对外宣传的基础，更可以为在海外拓展新的饮酒场合提供助力。”
由于国内固态法生产白酒成本较高，进口关税高，终端价格很难被国外普通消费者所接受，汾酒集团已有海外设厂的打算。“但设厂容易标准难，如果能借助海外设厂的机遇解决标准问题，那将对中国白酒出海具有里程碑式的意义。目前，相关问题正在和有关国家进行协调，虽不能过于乐观，但我们会不断付出实质性努力，直到最终实现目标。”从李秋喜的话中不难看出这家酒企对于海外市场的雄心。
“市场化”混改发力
“很多人劝我，白酒行业利润不愁，这个增长速度已经可以‘睡上安稳觉’了，干嘛上赶着给自己找麻烦。”李秋喜回忆他找山西省国资委领导“主动请缨”要“当改革试点”、“签责任状”时的情景。的确，在很多人眼中，白酒行业，尤其是知名酒企，“不改革都能过得很舒服”、“干嘛要出这个头”。但在李秋喜眼中，做山西省国企国资改革的“试验田”是汾酒的一次机遇。
李秋喜深耕汾酒集团多年，对汾酒过去的辉煌相当了解。“过去汾酒曾叫过’汾老大’，但在计划经济向市场经济转型的过程中，思想观念、体制机制都没能很好地适应市场，没跟上时代的步伐，形成了经营现实与历史地位、文化内涵、自身品质严重不相符的现状。”李秋喜说，白酒行业处于一个大发展的时间，同时也面临着来自其他白酒品牌的竞争，汾酒是可以成为一个更好的企业，不能因为老的机制体制而限制了企业的发展。
“这是一份责任，不能因为我们这一代人把企业的发展耽误了，如果我不行，就换更强的领导来，我干不好就主动辞职。” 李秋喜说。
2017年2月23日，责任书签订，汾酒集团随即开始了调整。用李秋喜的话说，作为老字号酒企，也作为国企，汾酒“国企有的毛病全都有，别的国企没有的毛病汾酒也有”，改革并不容易。李秋喜选择首先拿销售公司“开刀”，力图通过激活营销体制，首先做大蛋糕，为他计划中的“增量改革”创造空间。“存量稳住就稳定了人心，再把增量留给对改革有贡献的人，实现真改革、真激励。”李秋喜这样解释汾酒的改革步骤。
销售公司的具体的改革措施一出，汾酒集团全员目瞪口呆。实行“组阁制”，集团党委除了制定出职数、编制标准之外，只下管一级干部，且只管这一级的“一把手”，班子内的干部全由该“一把手”任用，集团绝不干预，以下各级以此类推;同时也将山西省国资委下放的职权中，可以下放给下一级的全部下放，实现职、权、责统一，给各级“松绑”“放活”。一旦某一级别的“一把手”调动，班子全员解散，重新竞聘，实现职务上的能上能下的同时，也防止了人浮于事，解决了职工“对谁负责”的问题。
用人方面理顺后，重要的就是明确的奖惩措施。强激励、硬约束到位后，人员的积极性问题就可解决。针对此，“模拟职业经理人制度”应运而生。在销售公司内部，将过去按级别系数奖励改为“完成了怎么办，完不成怎么办”的契约式管理。“我们这就是在不改变员工身份的情况下，通过签订责任状实现了职业经理人的契约化管理，所以叫模拟职业经理人制度。”李秋喜说，在现行办法“身份没变，奖励变”的同时，三年后相关人员还可以自主选择是继续当处级干部还是当职业经理人。“‘模拟职业经理人制度’届时就将变成真正的职业经理人制度。”李秋喜展望说。
在销售公司进行改革试点的同时，汾酒集团也同时对机关处室进行作风整顿，各单位经过述职，对民主评议、互评中排名最后的三个单位直接降格，领导降级，甚至集团领导班子助力级以上成员也不能“幸免”，要经过职工代表大会进行评议，排名最后的三位同样要降级，以提高办事效率，实现干部的动态管理。在一系列人事上的改革措施落地之后，立竿见影的就是经营效益的提升。在去年收入和利润“井喷”之后，今年1月至5月，汾酒集团的这两项数据分别又达到了40%和50%左右。
开启“汾酒复兴”之路
就在最近，华润以52亿元资金持有汾酒11.6%股份的战略投资协议完成了资金交割，正待进行股权变更。这是汾酒与40多家机构进行沟通、协商后进行选择的结果，也是汾酒进行混合所有制改革中的重要一步。协议全面实施后，华润将进入汾酒的董事会、经理层，为汾酒构建现代企业制度提供关键力量。
“在这么多家机构中选择华润，我们是经过深思熟虑的。”李秋喜说，“我们看中的是能与华润实现战略协调，在企业战略、市场拓展、人才培养等发面，华润有能力帮助汾酒完成补强，这还不包括华润掌握下的雪花啤酒渠道优势。”其中，李秋喜特别强调了双方合作对汾酒改善人才缺乏现状的重要意义。汾酒集团总部坐落于山西省汾阳市杏花村镇，人才始终是李秋喜最渴求的资源。
与此同时，李秋喜表示，职工持股草案也已起草。他明示，草案中汾酒的职工持股方案并非全员持股，主要面向关键岗位的关键员工。这份从去年5月就开始酝酿的草案现在已基本成型，其他各项整体上市的准备工作正在持续推进，包括剥离在当地承担多年的各项企业办社会职能。
在李秋喜的计划中，混改只是他“汾酒复兴”计划的一个支点，“实现三年内整体上市的目标只不过是一个新起点。”“今后汾酒集团将继续做大优势主业，继续强化发展产业链，目前已经实现在原粮基地、包装产运、文化产业等领域的布局，‘一主三辅’的产业链条基本成型。去年我们提出，三步并作两步走，三年的任务两年完，现在看是有条件实现的。”
李秋喜也坦言，接下来“啃硬骨头”的阶段仍然不容易。“像汾酒这种几代人都在企业的情况，过去一直有一种干部‘动不得’的观念，在很多职工的观念中企业不是国家的，而是他们的，视改革为自身利益的威胁。”
为了最大限度减少改革阻力，李秋喜的策略就是“在增量中搞改革，在增量中求共识”。“职工是最实际的，只要能让他们看到改革带来的实实在在的利益，他们对改革的看法就会改观。”李秋喜说。根据汾酒集团提供的数据，2016年底集团职工平均工资为71900元，至2017年底增长至79800元。“我们的目标是到2020年要达到10万元，这也是我们反复提‘民生意识’的原因。”李秋喜说。
“简单来说，我们的长期目标就要是恢复‘汾老大’的地位，在中国白酒市场做到‘三分天下有其一’，并在国际市场争取实现突破。”李秋喜说。