万隆：又是3·15，这一年双汇在艰难中前行

       在那几天里，曾经忙碌不堪的货场骤然沉寂，火车专用线的汽笛罕有响起

        作为双汇的缔造者和掌舵者，万隆彼时彼刻的真实心境，现在回望，依然让人动容

  “我们只检讨自己”

        2012年3月10日，如同平常的每一天，生产经营的各项数据定时发到双汇集团董事长万隆的手机上，日清日结的报表也发到了他的电子信箱里。

        这一天，双汇集团销售回款超过1.6亿元，利润超过1200万元。

              是的，如果把这一年来的数据连接起来，我们可以看到一条漂亮的曲线——从谷底艰难起步，经历了重创期、恢复期、正常期，一路向上。

        这一天，春光明媚。双汇集团总部大厦员工进进出出，平静祥和。

        但没有人能忘记一年前的风暴，它是如此深刻地镌刻在双汇的历史上，镌刻在双汇每一个人的心中，镌刻在双汇的各项规章制度中。

        2011年3月15日，双汇集团例行的生产经营分析会正在进行，1、2月份的经营形势大好，让高管们发愁的是产能严重不足，产品供不应求。而他们的董事长万隆尚在北京，两会已经闭幕，企业里一切如常，他并未急着返漯。

  一场席卷整个食品行业的风暴，就发轫于这一天。

        9点48分，此起彼伏的电话铃声中断了会议，会议室的电视机迅速被调到新闻频道。在这一刻，无论是在北京的万隆还是在会议室里的高管们都意识到，双汇历史上，最大的一次生死考验已经来临。

        2011年3月15日深夜，万隆乘当天的最后一班飞机从北京返回。心急如焚的高管们集体等在机场，雾浓霜重，尤其需要引航人。

        3月16日凌晨两点半，万隆走进了双汇大厦9楼的会议室，双汇集团中层以上管理人员会议紧急召开。没有震怒，没有问责，万隆甚至比日常的会议还要平和，他说：“不要怕，不要慌，企业遇到困难很正常。”

        会议持续到凌晨5点半，万隆拍板，形成了两个最重要的决议，一是从即日起，双汇集团对生猪实施在线头头检测，二是立刻发出声明，向消费者致歉。

        但这并非毫无争议。

        当场就有高管质疑，在更详实的调查结论出来之前，道歉是不是意味着变相认错？被涉及的济源双汇只是双汇集团下属子公司的一个屠宰场，由集团公司出面认错会不会累及整个双汇品牌？如果要实行“瘦肉精”的逐头检验，带来企业成本的大幅增加，怎么向投资者交代？

        万隆说：“其他环节上的事情不归我们管，我们只检讨自己。”

        “检讨自己”，从学习开始。3月15日之后，接连一周的时间里，万隆和集团的高管们，在总部9楼的会议室里，集体学习食品安全法。万隆让工作人员把涉及食品安全的1600多条相关法律法规，用幻灯片形式一张张播放，从早到晚，他一直在看。

        而此时，窗外议声如沸，甚至双汇的工作人员也在心里打鼓，似乎，这个时候，这个国情，标准的“程序”应该是老板四处奔走求人扑火。“要客观对待事件，我们的内控体系，我们对自己的产品质量心里有数，不要恐慌，实事求是应对。”2011年3月的后半个月，万隆说得最多的就是这句话。

        除了外出开会和汇报，他的大部分时间，是在双汇大厦9楼的董事长办公室里度过。和3·15以前的日子一样，万隆每天早上7点步行从家中出来，经过双汇的分厂和连锁店，到大厦上班，他依然会照例询问出货的情况和销售的好坏。

        只是在那几天里，曾经忙碌不堪的货场骤然寂寥，火车专用线的汽笛罕有响起。一年之后我们已经很难回望，彼时彼刻，这个双汇的缔造者和掌舵者，他心中承受的痛苦和压力究竟有多大？

        “你是说，我管得还是有点多了？”

        媒体质疑之声不绝于报端、网络，产品下架，部分经销商反水，双汇上下以这种刻骨铭心的方式认识到了品牌的力量。在3·15当天，销售额由前一天的１亿元直降至2000万元。积万隆20年之力创建的放心肉品牌一朝之间遭到严重质疑：“双汇肉都不能吃，那我们还吃什么？”

        即使在那个时刻，万隆在员工面前，在媒体面前，在消费者面前，在投资者面前，也始终在讲一句话，“我们不是三鹿，双汇不会倒”。

  他的底气在于，“我没有干坏事”。

        的确，在之后的半年里，全国有258个地区和城市的职能部门对双汇产品进行了高频度、地毯式的抽检，无一例检出瘦肉精。无论是北京的“奥运标准”还是上海的“世博标准”，双汇产品都经受住了考验。

        随着一份份合格检验报告的出炉和媒体的大范围报道，双汇的市场也逐渐回暖。6月3日，风暴中心济源双汇复工，此时，双汇的产销已恢复至3·15以前的平均水平。

  一切，看似已渐渐过去。一切，却又远未过去。

        在双汇内部，关于这场“刻骨铭心的教训，生死攸关的考验”的反思从来就没有停止过。从2011年3·15到该年年底，双汇集团中层以上干部的反思会开了三轮，从普通的中层干部到万隆本人，人人都要在大会上讲出自己的反思，并写出体会。

        “公司的长期战略聚集增长，但支撑主战略的子战略却严重不足。”“我们和我们的消费者、我们的供应商到底是什么关系？是单纯的赚钱买卖，还是真正的战略合作伙伴？”“管理干部如何从领导型向服务型转变？应该怎样适应80后、90后员工对管理者提出的要求？”“事业部应该怎样管理？是延续现在的垂直型管理模式，还是放出去，让他们自我发展、自我生存？”“全产业链需要考量哪些因素？种养结合能不能先行实践？”

        显然，双汇的管理者对这场风波的反思已经远远超越食品安全的范畴，全面转向双汇的企业战略、经营理念、内控体系、管理模式，会议上的争论异常激烈。一个细节是，一位中层干部在陈述了自己面临的困境之后，直截了当地说：“是这样的万总，总的来说，一些有争议的事情，您要是推动，解决就快一些，您要是不推动，就总是扯来扯去。”万隆马上说：“你是说，我管得还是有点多了？我要想想，看哪些权力还要再放放。”

        而另外一个高管争论至酣处，索性直接指向了万隆：“孩子做错事情，责任在家长；员工做错事情，责任在管理者；管理者做错事情，那责任在于老板。”万隆态度很好：“我的错我认，我的错我改。”

        在坚忍、反思、整改、重建中，2011年还是过去了，尽管经历了3·15这场史无前例的风暴，双汇集团的销售额还是突破了500亿元。

        在大河财富（中国）论坛2011年年会上，万隆细数了2011年双汇集团付出的代价：双汇用20多年时间打造的“放心肉”品牌受到质疑，实行生猪头头检验和原材料批批检测，成本巨大；肉类行业的高通胀，增加的成本接近100亿元；用工成本增加了2.5亿元；货币政策收紧致使企业财务成本大幅上升……

      这一年的年底，万隆身边的一位工作人员对记者说：“3·15那天晚上，老板拍着我说，你相信你老板，咱没干坏事，咱过得去，当时我的泪就下来了。”