华英农业:“死鸭事件”让企业“惊心”纠错
企业高层的价值观相对容易统一，对品牌也更加珍视，但到了执行层，现实的利益和“价钱”就很容易动摇本就不坚定的“价值观”。
以华英的此次事件论，种鸭二厂、三厂的“个别工作人员”将死鸭售卖，利益悉归私囊，而企业的追究，亦仅能限于“开除”、“罚款”、“交动检部门查处”，但企业品牌所受到的巨大伤害却难以计量。
事实上，对于任何一个分支机构众多的大型企业来说，“个别工作人员”的管理都是一个难题，双汇3·15缘起“个别采购人员”，家乐福郑州花园路店、麦当劳三里屯店归咎为“个别店、个别人员”。
抛开这些企业、这些个案的典型性差别，其共同特点是企业发展迅速、标准化管理规范、分支机构众多，但恰恰都绊倒在“个别工作人员身上”。
当企业整体的价值观遇到“个别工作人员”的“价钱关”，这中间的得失应该如何权衡？企业应该怎样把基于整体的长期利益和基于员工个人的短期利益协调起来？这或许是每一个做大或者正在做大的企业都应该思考的问题。
毕竟，不管制定多么“百密”的制度，也难以完全阻止“个别工作人员”的“一疏”。
“弯道转型”
遇到“速度压力”
2011年11月16日，曹家富和河南其他11位食品企业的负责人一起，共同发布了大河财富（中国）论坛2011年年会食品企业“闭门会议”《共同声明》。
“与会者一致认为，在中国经济升级转型、消费者对食品安全高度关注的时代，中国食品行业的环境与格局正在发生着深刻变化。食品安全保障能力已经取代速度和规模，成为企业第一竞争力。”
的确，如果把“华英们”这些上世纪八九十年代快速成长起来的企业比作一辆列车，那么，其开始的方向，都是产品、规模和速度。
华英上上下下，一直对他们的产品引以为荣，作为“世界鸭王”，其是中国不多的通过欧盟苛刻注册的禽类出口企业之一，从源头到产品到过程控制，均达到欧盟标准。产品不仅出口到欧盟，还销售至日本和韩国。而食品企业的业内人士都清楚，中国的食品出口，要闯过多少道“标准栅栏”。
但在产品极大丰富、资讯极其发达、在消费者几乎对领先企业“零容忍”的今天，当这些企业跨过资本市场的门槛，成为备受瞩目的公众企业，首先要做的，就是让这列车换一个方向行驶，从原来的规模和速度，到现在的质量和安全。
列车弯道行驶，按规定需要减速行驶。但公众企业在转型期，却仍然要面对重重压力。
3月7日，华英农业发布业绩公告：2011年度公司实现营业收入168587.87万元，同比增长29.35％；实现利润总额8782.47万元，同比增长60.86％；实现每股基本收益0.58元，拟向全体股东每10股转增10股派发现金红利1元。
增长亮丽，送配慷慨，但机构还是有点不高兴，“成本上涨快于产品价格，综合毛利率略微回落；虽然公司经营目标增长率较高，但目标达成率较低，公司未来经营目标达成率有待进一步提高”，有券商研究员如此点评。
今年1月初，华英农业发布：增发议案，拟向不超过10名特定投资者非公开发行不超过5000万股，发行价不低于13.42元/股，募集资金不超过6.13亿元，用于投资2000万只/年商品鸡养殖场、2000万只商品鸭屠宰、4000万只/年樱桃谷商品雏鸭生产三个项目以及补充公司流动资金。
同时，华英也在总结企业公众化之后的是是非非，投入巨资、全面提升环保水平；加强对养殖户的管理、加强对疫病的防治。
“我们这些人都是把企业看做自己的孩子，甚至是孩子大了之后，企业在我们心中的分量比孩子还重。”在一个企业家聚会的私下场合，曹家富这样感叹。
但企业大了，一样有“成长的烦恼”：规模和价值、速度和安全如何平衡？产品的价值和供应链的管控如何协调？这些问题在全世界的企业实践中都没有现成的答案，更遑论刚刚“成年”的中国企业。
或许，我们可以用去年3·15之后，双汇董事长万隆的一句感悟与华英、与饱尝“转型之惑”的企业家们共勉：
任何一个大企业，要想继续做大，除了“真善美”，就没有别的选择了。真，就是透明，让大家看；善，就是产品质量要高于国家标准，行业标准，臻于至善；美，就是这个企业不能作恶，不能干坏事。