万隆：又是3·15，这一年双汇在艰难中前行
除了外出开会和汇报，他的大部分时间，是在双汇大厦9楼的董事长办公室里度过。和3·15以前的日子一样，万隆每天早上7点步行从家中出来，经过双汇的分厂和连锁店，到大厦上班，他依然会照例询问出货的情况和销售的好坏。
只是在那几天里，曾经忙碌不堪的货场骤然寂寥，火车专用线的汽笛罕有响起。一年之后我们已经很难回望，彼时彼刻，这个双汇的缔造者和掌舵者，他心中承受的痛苦和压力究竟有多大？
“你是说，我管得还是有点多了？”
媒体质疑之声不绝于报端、网络，产品下架，部分经销商反水，双汇上下以这种刻骨铭心的方式认识到了品牌的力量。在3·15当天，销售额由前一天的１亿元直降至2000万元。积万隆20年之力创建的放心肉品牌一朝之间遭到严重质疑：“双汇肉都不能吃，那我们还吃什么？”
即使在那个时刻，万隆在员工面前，在媒体面前，在消费者面前，在投资者面前，也始终在讲一句话，“我们不是三鹿，双汇不会倒”。
他的底气在于，“我没有干坏事”。
的确，在之后的半年里，全国有258个地区和城市的职能部门对双汇产品进行了高频度、地毯式的抽检，无一例检出瘦肉精。无论是北京的“奥运标准”还是上海的“世博标准”，双汇产品都经受住了考验。
随着一份份合格检验报告的出炉和媒体的大范围报道，双汇的市场也逐渐回暖。6月3日，风暴中心济源双汇复工，此时，双汇的产销已恢复至3·15以前的平均水平。
一切，看似已渐渐过去。一切，却又远未过去。
在双汇内部，关于这场“刻骨铭心的教训，生死攸关的考验”的反思从来就没有停止过。从2011年3·15到该年年底，双汇集团中层以上干部的反思会开了三轮，从普通的中层干部到万隆本人，人人都要在大会上讲出自己的反思，并写出体会。
“公司的长期战略聚集增长，但支撑主战略的子战略却严重不足。”“我们和我们的消费者、我们的供应商到底是什么关系？是单纯的赚钱买卖，还是真正的战略合作伙伴？”“管理干部如何从领导型向服务型转变？应该怎样适应80后、90后员工对管理者提出的要求？”“事业部应该怎样管理？是延续现在的垂直型管理模式，还是放出去，让他们自我发展、自我生存？”“全产业链需要考量哪些因素？种养结合能不能先行实践？”
显然，双汇的管理者对这场风波的反思已经远远超越食品安全的范畴，全面转向双汇的企业战略、经营理念、内控体系、管理模式，会议上的争论异常激烈。一个细节是，一位中层干部在陈述了自己面临的困境之后，直截了当地说：“是这样的万总，总的来说，一些有争议的事情，您要是推动，解决就快一些，您要是不推动，就总是扯来扯去。”万隆马上说：“你是说，我管得还是有点多了？我要想想，看哪些权力还要再放放。”
而另外一个高管争论至酣处，索性直接指向了万隆：“孩子做错事情，责任在家长；员工做错事情，责任在管理者；管理者做错事情，那责任在于老板。”万隆态度很好：“我的错我认，我的错我改。”