工行变阵：总行启动组织架构大规模整合
另外，客户、业务对于电子渠道的依赖已经开始衍生更多更高的服务要求。以往单纯把电子渠道当作降低成本的手段已经无法反映这种来自需求方的大转变。银行业统筹物理网点和电子渠道势在必行。
对于拥有约4亿个人客户和近2万个机构网点的工行来说，此次以一级部的级别成立专职部门，被认为是其捍卫渠道优势的重要一步。
实际上，新渠道的涌现已经深刻改变着中国金融从业者对于网点的传统认识。目前国有大型商业银行均在新渠道研究上倾注人力，并筹谋协调、整合不同渠道。
“整合渠道，以客户体验和需求为中心进行统一的规划和标准设定。”科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人庄瑞豪有着超过20年国内外银行咨询经验，他认为对渠道管理的重视程度决定了商业银行在面对互联网金融竞争时能把握多大的主动权。利用科技提供高水平、一致性的服务体验，将客户从多个渠道拉回到银行庞大的网点网络中，是银行业应对互联网金融挑战最有效的战略，这比赤膊上阵直接拼杀电商等带有浓厚互联网个性的平台更切合实际。
除了统筹“大渠道”，此次工行新方案还将改革与渠道息息相关的营销板块，强化分层营销管理体系。总行主要负责重点客户的直接营销和牵头营销。而一级分行本部主要负责区域性大客户，二级分行和支行网点则负责产品销售和客户服务以及业务办理。
除了纵向分清职责，营销管理还将横向整合。调整后，将形成大一统的营销板块，原利润中心改革后剥离下的部分行政管理职能将分别归并到营销大板块中的公司金融部、个人金融部、机构金融业务部以及结算和现金部。
做实利润中心
利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升
此次工行组织架构调整的一项重要使命是做实利润中心，剥离其部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门。
利润中心是拥有相对独立的经营决策权，并最终对商业银行利润负责的责任中心，如若做实，则利润中心可被看做是银行产品条线的“事业部”，其经营动力也将大大提升。
产品条线事业部，或称利润中心在国际商业银行中被证明是较成功的组织架构方案，有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等导致的管理效率低下、市场响应慢、风险控制僵硬问题。
工行的此次改革，则是延续了2012年的做法。当年，工行已建立了包括金融市场部、资产管理部、资产托管部等九个利润中心。此次新方案将增加利润中心数量，电子银行部和银行卡业务部将视时机是否成熟择机做实。
“工行增设利润中心是瓜熟蒂落的顺势之举，”社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，“在产品部门到达‘收获期’，能够实现盈利时推行利润中心有利于促进银行利润增长。”这也是工行新增电子银行和银行卡两个利润中心的出发点。
近年来，我国大型商业银行对此多有实践，但条线数量上多不及工行。且大多数不能就成本收入进行清晰核算，在独立经营方面也受到诸多限制，离真正的利润中心仍有差距，仅可称为虚拟利润中心。
未来一段时间，利润中心改革深化将成为中资银行改进业务发展的一个方向。
在银监会2014年监管工作会议上，位列今年工作重点任务第一位的，即是“完善现代银行业治理体系、市场体系和监管体系，推进治理能力现代化”，实现上述目标的一个重要抓手即为“推进子公司制、事业部制、专营部门制、分支机构制改革，完善业务治理体系”。
目前，我国商业银行中部分银行已经试水事业部，其中以民生银行（7.05, -0.01, -0.14%）改革最为彻底，其在产品部门和公司业务的行业部门双双大力改革采取事业部架构。2007年改革以来，民生银行利润复合增长率一直名列国内银行前列。近期，该银行又推出事业部制改革2.0版，其中将风险管理等重要职责下放到事业部，进一步加大了事业部运营单元的独立性。
民生模式得以成行，建立在其特殊的民营股东属性之上，短期内的可复制性是个疑问。与股份制银行相比，国有大型商业银行内部利益盘根错节，设立利润中心或事业部要重新切分业务和资源，必然遭遇巨大阻力。
“这几年来，到民生来交流事业部制改革的银行有四五十家，但是最后有动作的寥寥无几。”一位民生银行战略部人士说，这也说明了改革的难度和阻力。
但是随着银行业危机感的累积，银行内部对于事业部或利润中心的改革方向越来越认可，其中以新兴产品部门所涉及既有利益格局难题较少，采取利润中心的操作方式较为可行。
2013年12月，在交通银行（3.75, 0.01, 0.27%）的内部会议上，董事长牛锡明概括了一个改革的大方向，强化总行管理职能，并在“市场部”、“营业部”、“卡中心”三个利润中心外，探索设立更多利润中心以增强经营能力，主要是“金融市场”、“贵金属”、“票据中心”、“资产管理”等新兴业务。
工行的利润中心改革更像是“小碎步”前进。此次新方案“更进一步”的是，利润中心原有的部分行政管理职能转移至综合管理板块，强化经营职能，利润中心则将主要精力用在产品研发和营销上。
比如，原来在营销版块下的利润中心——公司二部拆分了相关职能后进一步做实，新名称定为“专项融资部”，主司与国际业务相关的七大产品线，包括出口买方信贷、船舶融资等。
“这样做有两个好处，一是减少了分支行所需应对的‘婆婆’数量，缓解政出多门的问题，另外也相当于加强了产品研发的能力。”一位银行业资深人士分析。
但改革很难一步到位。“结算和现金管理部”仍没有转化为利润中心或并入其他部门的动向，仍将在营销大版块下与公司部、机构部和个金部并列。该部门主司无贷户的金融服务，但在具体业务发展中无贷户和有贷户之间时常转换，造成不同业务部门之间无谓的摩擦。