工行变阵：总行启动组织架构大规模整合
一位工行人士称，对这种架构其实内部争议颇多，但是一直以来利益格局已经难以撼动。
目前工行利润中心改革遇到的最大问题是如何由虚转实。从已经设立的利润中心来看，其内部并不能清晰“算账”，因此激励作用也不明显。
一位工行分行人士介绍，目前总行利润中心与分行的分利并不顺利。例如，对于部分分行产品开发所用到的总行统一系统平台等的费用计算，并未有清晰的会计计算支持，相关的技术工作还在调试优化中。按照工行最新方案的设计，改革后利润中心将有清晰的资产负债表和利润表。
利润中心是否运转成功有赖于两方面的基础，一是技术上有规范的内部转移价格的方法和系统机制，否则成本和价格永远“算不清”，但技术并不是最大的障碍。更重要的是总行能否赋予利润中心较大的自主决策权，这也是利润中心专业化运作的基础。
即使在利润中心架构方面最具探索精神的股份制银行改革中，要一举打破多年形成的资源分配“平均主义”，在财务、人力等关键话语权上向下放权也几乎不可能。目前从多家银行的实践结果看，其最终形成的利润中心是一种妥协的方案，即经营职能上收后的独立考核单元。
利润中心架构的优势在于享有独立经营权，因此可提高效率、压缩成本。“不被赋予充分的决策自主权，利润中心将很难摆脱传统部门的角色。”庄瑞豪说，而后一点是目前中资银行在推行利润中心改革中普遍遇到的难题。
精简风控
此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权利的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能
利率市场化不仅考验银行成本控制的节流能力，更需要银行提升风险管理能力，提高资产收益水平。
2005年前后国有银行股改上市，在引入海外金融机构作为战略投资者的同时，不同程度尝试国际流行的风险“垂直化管理”，部分银行在分行层面设风险官，独立于分行经营高管队伍。
但随着市场竞争加剧以及风控技术的改进，多家银行纷纷调整风险管理架构。比较一致的方向是“向下放权”以增强市场竞争力。2013年，建设银行（3.91, -0.01, -0.26%）撤销省分行风险官；民生银行将风控的职能进一步集中于事业部一把手；兴业银行（9.22, -0.17, -1.81%）在保持总分行架构基础上，强化了“准事业部”矩阵式管理，通过在业务条线中纳入单独的风险管理机构，授信审批进一步专业化和市场化。
“之前的十几年，由于不良资产噩梦犹在眼前，银行采取保守的风控，强调部门之间的制约。”一位国有大行战略部负责人认为，“但是执行了几年后发现有点变味，导致了流程太长，管理效率损失很大。”这是中国银行业普遍面对的问题，也是近年来风险管理架构一直在不断调整的原因。
此次工商银行在风控架构方面的调整，试图通过简化风控管理和环节来增强市场化取向，不涉及到权力的上收或下方。工行将精简信用风险管理架构。“授信部”和“审批部”合并为“授信审批部”，未来还将接纳来自利润中心改革后剥离的部分信用风险审批职能。目前工行信用风险采取一定程度上的垂直管理。二级分行中相应的人员均为省分行派驻，类似的诸多架构设计目的是减少客户干扰，增强风控的独立性。而这一设计有望在随后的分支行改革中保留。
此前，工行分支行架构中授信和审批即为一个部门，却同时需要应对来自总行两个部门“授信部”和“审批部”的双重管理，流程设置分工过细，管理环节过多导致效率损失，此次将合二为一。
一位工行人士介绍，改革后势必相应精简对分行考核的指标。这部分地解决了此前考核指标彼此打架的问题。
同时，风控部门和环节的压缩，为分行的业务开展提供了更多灵活性。方案提出，将加大对部分管理基础较好的分行的经营授权。这也被认为是银行经营压力增加后，拓展市场所作出的应对措施。另外随着科技、数据等辅助手段的不断改进积累，银行风控能力的提高使得适当放权有了空间和信心。
另外，新的工行风险管理版块将弱化原有的风险管理部，其不良资产处置等部分职能划归信贷与投资管理部。据了解，工商银行风险管理部是由资产保全和不良资产处置部门转型而来，因此相关业务一直划分在风险管理部下，但是这并不是同业惯例，此次剥离的初衷或是“各归各位”，以提高风险管理部的专业性。
在风险管理大版块之下，还将合并法律事务部和消费者权益保护办公室，实行“一套人马，两块牌子”，最终该版块将由原来的8个部门缩减至5个。
据了解，工行也是在权衡各种长短期利益后做此“适度调整”。
“一个有效的风控架构不能单纯强调效率，也不能一味追求安全，而要与一家银行的风险偏好相契合，”工商银行原行长杨凯生曾表示，“这是银行打造百年老店的基石。”
“实际上，几家大型银行的风险架构近年来趋同发展，都是通过简化流程增加效率。”一位国有大行风险管理条线人士说，“股改上市以来，都经历了从无到有的风险体系建设，搭建了基本成形的框架，未来如何进一步精细化，做到‘神似’仍有很长的路要走。”
一位资深人士认为，目前我国国有大型商业银行的风险理念还是以信用风险管理为本，并未对操作风险、市场风险，以及流动性风险有足够的考虑和安排，在组织架构中也没能给予全面风险管理相应的重视。而此类风险被认为是商业银行风控体系的短板所在。
体系综合化
以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策
随着利率市场化的推进，企业和居民金融服务升级，商业银行迫切需要综合化经营。从单纯的存款、贷款模式转向存款、贷款模式、交易投资模式、价值管理模式并重的经营体系。