工行变阵：总行启动组织架构大规模整合
工商银行最新一轮组织架构调整即缘起于综合化经营。2011年，在积极谋求更多金融牌照的同时，工商银行也谋划总行层面的机构调整来应对综合化金融的挑战。
目前，工商银行有四个综合化子公司，分别为工银瑞信、工银租赁、工银国际和工银安盛，尚缺信托和期货。而工商银行也在市场上伺机补全剩下的两张牌照。
工行对旗下的四个综合化子公司的改革方向是，加强集团对控股子公司的管理。控股子公司投资设立法人机构，或者开设下级分支机构，都需要总行审批。其他需要核准的决策还包括，战略性股权投资、发展战略的制定、增资、分立合并、对外投资、高管薪酬等。另外在具体管理方面，仍然加强派出董监事履职，目的是“有效落实大股东意志”。
工商银行副行长谷澍在近期论坛上表示，工行创新开展基金、证券、租赁、保险等牌照类新兴业务的同时，还将不断推出商业银行非牌照类创新业务。
目前四大国有商业银行均已经形成了综合金融的基本战略和架构。但是这一从银行出发拓展的综合金融版图，与以平安集团、中信集团和光大集团在内的综合金融控股公司有着不同的组织架构和治理方式。
以银行出发的综合金融架构，商业银行总部同时担当金控集团总部和银行总部双重职能。这一架构不可避免导致强势的商业银行文化、理念干扰非银行子公司的决策。
“综合化子公司放在银行下面，将永远无法避开‘商业银行的思维方式’。综合金融架构需要集团公司概念。”庄瑞豪认为，这样才有利于不同经营和运作特性的金融机构互补生长。
但目前，金融监管机构并没有放开“金融控股”公司的准入，因此除了历史上已经形成的三家金融控股集团，短期内只能在既有的分业经营和分业监管大格局之下互相业务渗透。
据了解，工行组织架构方案仍在进一步修改中，最终敲定和落实至少要待2014年二季度。彼时，工商银行中层也将有局部调动。
作为体量巨大的国有商业银行，其内部调整往往困难重重，但利率市场化快速推进下，各家银行均面对未知的竞争挑战。打造能应对多变环境的内部组织架构，可能是减少阻力的有效方法之一。
没有终点的赛跑
如何重新平衡风控和市场之间的关系，成为包括工行在内的国有大行重新思考的问题，也是今年来其组织架构调整的一个焦点。除了来自经济和金融本身的冲击，跨界竞争也在打破人们对行业的传统理解，并不得不做出调整
企业组织架构调整是一场没有终点的赛跑。在外部市场环境发生变化的转型时期，中国银行业的调整也格外频繁。工行此轮调整，是其股改上市后最大规模的一次。与同业不同，多年来工行的组织架构改革在同业中属改革连贯性较好的一家，未出现重大反复和易辙。
1994年一直到2004年国有商业银行启动股改上市前，国家确定了国家专业银行转变为国有商业银行的改革目标，国家专业银行将转变为“自主经营、自负盈亏、自担风险”的商业银行。1995年推出《商业银行法》，包括工商银行在内的国有大行需要适应新的角色：从“国家融资渠道”变身追求经营效益和稳健发展的国有企业。
此后，以工商银行为代表的国有大行均实行了总行一级法人体制，踏上商业化改造的漫长道路。
组织架构方面，工商银行需要打破原有体制下形成的经营管理粗放的组织机构体系。商业化改造的目标是，大幅精简机构、分流人员、实行集约化经营，建立符合现代商业银行要求和中国金融实际情况的高效、精简的新架构。在此后的数年间，工行大幅压缩机构总量规模，由1997年的4.2万个，减至2004年的2.1万个，人员也从高峰时期的57万人压缩至40万人。
在总行层面上，十年间工行为了化解国有商业银行风险包袱，以及按照“客户为中心”再造商业银行业务流程和管理流程，多次调整了总行的内设机构，基本实现了前后台分离。前台营销面向市场，后台业务集中处理，现代商业银行经营管理组织架构初现。
这些组织架构的调整成为日后中国国有商业银行摆脱不良资产噩梦，重建健康的资产负债表有益探索和铺垫。
2004年前后，为满足商业银行股改上市的要求，工商银行启动了新一轮架构调整。与上次相比，此次调整幅度较小，变化主要反映在总行层面。通过加大营销部门，强化风险条线，建立统一的资金运作平台适应市场化要求。
2006年，工商银行在A股和H股同时上市，此后五年时间经历了业绩年均增长20%的黄金发展期。但自2011年开始，银行内外经营环境同时转冷。银行业绩增长出现拐点，2012年甚至有个别股份制银行利润出现零增长。预计国有大行2013年的净利润增速也将告别两位数。
利率市场化推进速度超出预期，银行传统业务利润空间受到压缩。2012年以来银行业净息差普遍下降，工商银行则由2012年的2.66%收窄到2013年上半年的2.57%。未来利率进一步解放，预计短期内银行还将面临息差收窄的严峻考验。同时以信托、第三方理财等为代表的直接融资渠道蓬勃发展，金融脱媒愈演愈烈。在传统业务之外，银行需要寻找新的利润增长点，以及打造更具市场竞争力的服务体系。多家银行开始大力培育包括资产管理、金融市场等新兴业务。工商银行自2010年开始，陆续对部分业务产品线实施利润中心改造，试图通过单独财务核算和业绩考核来推动业务发展。但由于诸多原因，其内部未有清晰的核算和激励措施，改革还需要“更进一步”。
在银行体系外部，商业银行也在谋求更多的非金融牌照，为组建综合金融“航母”集结资源。近年来，工行已经囊括基金、保险、证券、租赁等非金融业务，尚在争取信托和期货牌照。随着牌照资源逐渐齐全，如何优化总行和非金融子公司的关系，并发挥整合效应也是未来组织架构调整要解决的一个问题。
自股改上市以来形成的较为独立的风险管理架构，在市场竞争逐渐加剧的环境下，遭到越来越激烈的质疑。一向以稳健著称的国有大行，开始付出市场份额下降的代价。根据银监会数据，2008年－2013年间，国有大行市场份额从52%下降到42%。股份制银行凭借更为灵活的体制机制轻装上阵抢夺资源，国有大行也在严格的风控体系下感受到了前所未有的压力。